Zu den wichtigsten Führungsaufgaben gehören Mitarbeitergespräche. Sie dienen der Beurteilung des Leistungsvermögens in der Vergangenheit und noch mehr der Orientierung in die Zukunft. Im Mittelpunkt stehen Lob und Kritik, aber auch die Hilfe zur Verbesserung.
Beurteilung ist Hilfe
Auch wenn viele sagen, dass sich Menschen ungern beurteilen lassen, sind richtig geführte Beurteilungsgespräche doch eine große Hilfe für Ihre Mitarbeiter. Nur wer ein ehrliches Feedback für seine Leistungen bekommt, kann einschätzen, wo er steht. Nicht immer tun die Mitarbeiter das, was Sie von ihnen erwarten. Es bedarf ein wenig Kontrolle und auch eines gewissen Leistungsdrucks, um die besten Leistungen zu Tage zu fördern. Das hat nichts mit einem Mangel an Vertrauen zu tun. Seien Sie sich vielmehr Ihrer Rolle als Führungskraft bewusst und führen Sie Ihre Mitarbeiter als Vorbild und Unterstützer!
Vorbereitung ist wichtig
Ein Mitarbeitergespräch ist nur so gut wie seine Vorbereitung. Um wirklich brauchbare Ergebnisse zu erzielen, müssen Sie jeden Mitarbeiter in der Phase zwischen zwei Gesprächen genau beobachten. Machen Sie sich auf diese Weise ein reales Bild von seiner Leistung.
Neben der persönlichen Beobachtung können auch Kennzahlen - wie Umsatz pro Arbeitszeit - Auskunft über die Leistung des Mitarbeiters geben. Die Gespräche sollten daher auch nicht zu weit auseinander liegen, sonst können die Veränderungen nicht konkret zugeordnet werden. Mit Ihren angestellten und festen freien Mitarbeitern sollte halbjährlich ein solches Gespräch stattfinden. Mit neuen Mitarbeitern kann es sogar vierteljährlich sinnvoll sein.
Bedenken Sie bei Ihren Beobachtungen, dass nicht jeder Mitarbeiter jeden Tag exzellente Leistungen vollbringen kann. Momentaufnahmen können den Eindruck vollkommen verfälschen. Seien Sie also immer aufmerksam und schaffen Sie sich ein großes Bild vom Einsatz der Mitarbeiter.
Setzen Sie sich vor dem Gespräch ein Ziel. Was wollen Sie erreichen? Wann wäre es ein Erfolg? Bedenken Sie auch, wie es Ihrem Mitarbeiter dabei ergeht: Wie wird er sich im und nach dem Gespräch fühlen? Versuchen Sie, drohende Konflikte bereits im Vorfeld durchzuspielen. Wie könnte eine Lösung aussehen?
Die Vergangenheit kann man nicht ändern
Im Beurteilungsgespräch wird die Vergangenheit aufgearbeitet. Bedenken Sie aber, dass Sie nur die Zukunft gestalten können. Nach der Analyse positiver und negativer Dinge im Beurteilungszeitraum sollte immer die Entwicklung eines Handlungsplans folgen. Wichtig ist, dass Sie positiv formulieren, was Sie in Zukunft erwarten.
Die vier entscheidenden Fragen
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Was ist gut gelaufen? Bestätigen Sie die Einschätzung des Mitarbeiters! Fordern Sie ihn auf, so weiterzumachen! Sie schaffen mit diesem Schritt eine positive Ausgangsbasis für das Gespräch.
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Was hätte besser laufen können? Sprechen Sie negative Dinge direkt an und belegen Sie diese auch mit Ihren Zahlen und Beobachtungen! Nichts ist schlimmer als eine unbelegbare Einschätzung.
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Was werden Sie tun? Legen Sie es in die Hand Ihres Mitarbeiters, Lösungen für die Probleme zu erarbeiten! Dabei sollten Sie natürlich helfen und Ihre eigene Strategie bereithalten. Legen Sie abschließend Ziele fest!
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Bis wann sollen Veränderungen erfolgen? Klären Sie auch, wie Sie bzw. der Mitarbeiter die Verbesserung messen wollen! Fixieren Sie die Ziele schriftlich! So erhält die Vereinbarung mehr Verbindlichkeit. Außerdem haben Sie damit eine Vorlage für das nächste Mitarbeitergespräch. Legen Sie auch einen Termin für das nächste Gespräch fest! Auf diese Weise bekommt der Mitarbeiter eine zeitliche Perspektive zur Umsetzung der erteilten Aufgaben.
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Haben Arbeitgeber und Arbeitnehmer vereinbart, dass der Arbeitnehmer Ausbildungskosten erstatten muss, wenn er vor Ablauf einer bestimmten Frist kündigt, entsteht der Erstattungsanspruch des Arbeitgebers nicht mit Zugang der Kündigungserklärung, sondern mit der Beendigung des Arbeitsverhältnisses.
Diese Entscheidung des Bundesarbeitsgerichts (BAG) zeigt ihre Wirkung bei einer so genannten doppelten Ausschlussfrist, wonach ein Anspruch
- innerhalb von sechs Monaten seit Fälligkeit geltend zu machen
- und bei Ablehnung durch die Gegenseite innerhalb von zwei Monaten einzuklagen ist.
Macht der Arbeitgeber seinen Rückforderungsanspruch zu früh (vor Fälligkeit) geltend, beginnt die Zweimonatsfrist für die Klageerhebung trotzdem zu laufen. Folge: Wenn er die Zweimonatsfrist versäumt, bekommt er die Ausbildungskosten nicht zurück (BAG, 6 AZR 651/03).
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Kündigt der Insolvenzverwalter einem Arbeitnehmer wegen einer beabsichtigten Betriebsstilllegung, spricht es gegen eine endgültige Stilllegungsabsicht, wenn ihm vor Erklärung der Kündigung ein Übernahmeangebot eines Interessenten vorliegt, das wenige Tage später zu konkreten Verhandlungen mit einer teilweisen Betriebsübernahme führt.
Diese Entscheidung traf das Bundesarbeitsgericht (BAG) im Fall eines Arbeitnehmers. Anfang Februar 2002 wurde über das Vermögen seines Arbeitgebers das Insolvenzverfahren eröffnet und ein Insolvenzverwalter bestellt. Am 14.2.2002 beschloss der vorläufige Gläubigerausschuss, den Betrieb zu schließen und sämtlichen Mitarbeitern zu kündigen. Im Februar und März 2002 führte der Insolvenzverwalter mit verschiedenen Kaufinteressenten Verhandlungen. Mit Schreiben vom 25.2.2002 kündigte der Insolvenzverwalter das Arbeitsverhältnis mit dem Arbeitnehmer aus betriebsbedingten Gründen. Anfang März schließlich wurde der Betrieb an ein anderes Unternehmen verkauft.
Mit seiner Klage wendet sich der Arbeitnehmer gegen die Kündigung. Er ist der Ansicht, die Kündigung sei nicht aus betriebsbedingten Gründen sozial gerechtfertigt. Eine ernsthafte und endgültige Stilllegungsabsicht habe beim Insolvenzverwalter im Zeitpunkt des Kündigungsausspruchs wegen der geführten Verkaufsverhandlungen nicht vorgelegen. Das BAG hat der Klage stattgegeben. Der Insolvenzverwalter könne nicht einerseits den Betrieb verkaufen und andererseits dem Arbeitnehmer wegen Betriebsstilllegung kündigen. Ein solches Verhalten sei widersprüchlich (BAG, 8 AZR 647/04).
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In Arbeitsverträgen kann eine Ausschlussfrist vorgesehen sein, nach der Ansprüche aus dem Arbeitsverhältnis verfallen, sofern sie nicht innerhalb einer bestimmten Frist schriftlich geltend gemacht werden. Eine solche Vereinbarung unterliegt der gesetzlichen Kontrolle Allgemeiner Geschäftsbedingungen. Das Bundesarbeitsgericht (BAG) hat nun in einem Rechtsstreit entschieden, dass eine einzelvertragliche Ausschlussfrist von zwei Monaten den Arbeitnehmer unangemessen entgegen den Geboten von Treu und Glauben benachteiligt. Sie ist mit wesentlichen Grundgedanken des gesetzlichen Verjährungsrechts nicht vereinbar. Zudem schränkt sie wesentliche Rechte, die sich aus der Natur des Arbeitsverhältnisses ergeben, so ein, dass die Erreichung des Vertragszwecks gefährdet wird. Nach Auffassung des BAG ist eine Frist von weniger als drei Monaten für die erstmalige Geltendmachung auch unter Berücksichtigung der im Arbeitsrecht geltenden Besonderheiten unangemessen kurz. Sie ist unwirksam mit der Folge ihres ersatzlosen Wegfalls bei Aufrechterhaltung des Arbeitsvertrags im Übrigen (BAG, 5 AZR 52/05).
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Arbeitnehmer haben während der Elternzeit keinen Entgeltfortzahlungsanspruch. Was aber gilt, wenn die Erkrankung über das Ende der Elternzeit hinaus dauert?
Diese Frage beschäftigte das Bundesarbeitsgericht (BAG) im Fall einer Arbeitnehmerin, die während der Elternzeit schwer erkrankte. Die krankheitsbedingte Arbeitsunfähigkeit dauerte auch nach Beendigung der Elternzeit an. Deshalb forderte sie vom Arbeitgeber Entgeltfortzahlung im Krankheitsfall, beginnend ab Ende der Elternzeit für sechs Wochen. Der Arbeitgeber lehnte die Zahlung ab. Da die Erkrankung schon über sechs Wochen andauere, sei er nicht mehr zur Entgeltfortzahlung verpflichtet.
Das BAG verurteilte den Arbeitgeber zur Entgeltfortzahlung für sechs Wochen ab Ende der Elternzeit. Es wies darauf hin, dass während der Elternzeit die beiderseitigen Hauptpflichten des Arbeitsverhältnisses ruhen würden. Die Ruhenszeit während der Elternzeit werde nicht auf den Sechs-Wochen-Zeitraum angerechnet. Die krankheitsbedingte Arbeitsunfähigkeit sei während des Ruhens für das Arbeitsverhältnis unerheblich, da dann die beiderseitigen Hauptpflichten ohnehin nicht bestünden. Der Sechs-Wochen-Zeitraum beginne daher erst mit der tatsächlichen Verhinderung an der Arbeitsleistung infolge der Krankheit. Das sei der Zeitpunkt der Aktualisierung des Arbeitsverhältnisses.
Hinweis: Die Entscheidung ist auch auf andere ruhende Arbeitsverhältnisse anwendbar (z.B. Grundwehrdienst oder Wehrübungen, Zivildienst, Beschäftigungsverbote, Teilnahme an einem rechtmäßigen Streik, Arbeitsausfall infolge von Aussperrung). Von einem Ruhen ist auszugehen, wenn auf Grund Gesetzes oder einer Vereinbarung die wesentlichen Pflichten aus dem Arbeitsverhältnis ausgesetzt sind, das rechtliche Verhältnis aber nicht unterbrochen ist. Die Ruhezeit endet, wenn die Verpflichtung zur Erbringung der Arbeitsleistung wieder auflebt. In diesem Fall hat der Arbeitnehmer auch sofort wieder Anspruch auf Entgeltfortzahlung im Krankheitsfall (BAG, 5 AZR 558/03).
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